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育人七星阵

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王学湛 发表于 2011-12-29 12:01:51 | 显示全部楼层 |阅读模式
总纲

中层干部真的要培育部属吗?为什么要培育部属呢?学湛以为培育部属有以下两大理由:

1、被管理者的关注点变了。员工已经不再向从前一样:只关注钱,很怕失去工作机会了;他们现在更多地关注自我的感受和自身发展。
2、环境变化进一步加剧了。市场变化太快了,学校培养出的合格劳动者减少了,招聘的难度越来越大了,合格的劳动者越来越不安分了,团队越来越不好带了,为了团队业绩,中层干部不得不承担相当一部分培育部属的责任。

中层干部的评估是以团队业绩为标准的,团队的绩效又是由个人绩效组成的,个人绩效的评估结果又是制定培育方案的依据,因此,个人绩效评定就成为培育部属的第一种武器,简称“绩效”;对于绩效理想的,为了防止流失,我们要给他更多的成长空间,承担更多的责任,具体手段就是“授权”;对于绩效不理想的我们要根据具体情况,分别或者综合运用“讲授”、“辅导”、“训练”、“跟进”等手段,以帮助他们迎头赶上,甚至后来居上。在整个培育过程中,“激励”都是不可或缺而且贯穿始终的。

综上,《育人七星阵》就是绩效、授权、讲授、训练、辅导、跟进、激励。
这7种武器的应用要诀是:始于绩效,勇于授权,精于讲授,严于训练,乐于辅导、勤于跟进、惯于激励!
注意:学,要一招一式;用,要融会贯通!
绩效_副本.jpg
 楼主| 王学湛 发表于 2011-12-29 12:03:41 | 显示全部楼层
本帖最后由 王学湛 于 2011-12-29 12:06 编辑

一、绩效

衡量中层干部的标准是团队的业绩!为了完成团队业绩,对团队成员的业绩进行管理是必须的——这个过程就是绩效!

绩效管理是一个以沟通为手段的管理过程,它以目标确定为开始,以绩效评估为终止,绩效沟通则贯穿始终。

1
、目标确定——帮助部属清楚他要做什么?为什么做?怎么做?能获得哪些支持?做好了会怎样?做不好又会怎样?

2
、绩效评估——结果跟目标是否一致?比目标好还是比目标差?比目标好如何奖励?比目标好的原因是什么?是否可以再接再厉?比目标查的原因是什么?该如何帮助他提升绩效?

3
、绩效沟通——管理的是过程,管理的是事情。为了保证团队成员取得良好的绩效,定期、不定期地进行绩效沟通是必须的!——这既有助于巩固你们之间的信任从而增进你们之间良好的工作关系的关系,又能够对绩效的进度有良好的把握,帮助你顺利完成团队既定的绩效目标!
 楼主| 王学湛 发表于 2011-12-29 12:04:44 | 显示全部楼层
本帖最后由 王学湛 于 2011-12-29 12:06 编辑

二、授权

对于绩效理想的部属,要留住他,中层干部能做的、比较容易做的就是授权!

授权的方法相对简单,初步学习当然是按部就班;养成习惯之后,六个步骤自然能随心所欲、一气呵成!六个步骤是:
1
、明确任务;
2
、明确标准;
3
、确认职权;
4
、确认时限;
5
、确认理解;
6
、检查确认。

很容易对吗?试一试,看看是不是会有遗漏?——这很正常 ,如果没受过专门的训练的话。
 楼主| 王学湛 发表于 2011-12-29 12:07:27 | 显示全部楼层
本帖最后由 王学湛 于 2011-12-30 09:01 编辑

三、讲授

如果绩效不理想的原因是“知识不够”,也就是很多东西“不懂”或“不知道”,那么又针对性的讲授是有效的,它比看书来得快,它比搜索来的准!

讲授通常是“一对多”的——既不影响效果,又能保证效率!


看到这两个字,你可能会很不屑:“讲授哇,我会!”先别急着表态。讲授是要对方“听得懂,记得住”,你保证能做到吗?

要做到这一点,你需要清晰:
1、课程准备的思路;
2、成年人学习特点;
3、过程设计的原则;
4、控场相关技巧等。

“台上1分钟,台下十年功”——讲师日常修炼的要诀你是应该掌握的;
“拳不离手,曲不离口”——经常练习是必须的!
 楼主| 王学湛 发表于 2011-12-29 12:09:14 | 显示全部楼层
本帖最后由 王学湛 于 2012-1-10 07:58 编辑

四、训练

如果绩效不理想的原因不是“不知道”,而是“不会做”,那么“训练”是十分有效的——尤其是新工具的掌握!

训练的方法很简单:
1、讲给他听;
2、做给他看;
3、他做你看;
4、他独立做。

重复是保证训练效果的不二法门——正所谓“熟能生巧,巧能致奇”。

训练的3个阶段是:刻板化、熟练化、个性化。
 楼主| 王学湛 发表于 2011-12-29 12:13:08 | 显示全部楼层
本帖最后由 王学湛 于 2011-12-30 09:04 编辑

五、辅导

如果绩效不理想的原因是“心态”或者“态度”,那么“辅导”就必不可少了!

辅导这一环节讲求的是:触动人心。因此着重强调效果,严禁追求效率,建议“一对一”进行。

辅导的基本步骤如下:
1、关心地询问;
2、聆听并引导;
3、找到办法;
4、引发承诺;
5、承诺帮助。

辅导过程是典型的“教练技术”的应用过程,因此教练状态是非常重要的,所谓教练状态,就是保持“爱、尊重、接纳、中立”。
 楼主| 王学湛 发表于 2011-12-29 12:15:13 | 显示全部楼层
六、跟进

如果绩效不理想的原因是没有养成“新习惯”,那么“跟进”就是必须的了——比如新规则、新流程的实施!

跟进分为两个环节:一是提醒,二是检查。

如果只有少于2个的部署需要建立新习惯,那么跟进动作你必须自己做——不能授权别人做——否则对方会有抵触情绪;

如果是3个以上的部署要建立新习惯,那么可以让他们“互相跟进”。以三个人相互跟进,举例如下:甲、乙、丙三个人一起建立“新习惯”,对于“甲”来说,“丙”来提醒,“乙”来监督;对于“乙”而言,“甲”来提醒,“丙”来监督;对于“丙”而言,“乙”来提醒,“甲”来监督。这样三个人都有操作,互相提醒,互相监督,新习惯的建立会比较容易!

知易行难,建立“新习惯”是个艰苦的过程,“耐心”是保证这一过程功德圆满的关键!
 楼主| 王学湛 发表于 2011-12-29 12:20:19 | 显示全部楼层
本帖最后由 王学湛 于 2012-1-16 07:44 编辑

七、激励

人之所以能被激励是因为人有“趋利避害”的特点,激励的方法主要是依据马斯洛需求理论中的高层次需求——感情的需要、尊重的需要和自我实现的需要。

1、情感激励——学会微笑就好。想一想,一个人真诚地注视着你的眼睛,然后会心地一笑,你会感觉到什么?感觉到:他关注到了我,他对我很友好,不是吗?

2、尊重激励——学会赞美就好。赞美是门学问,需要多加练习——因为如果没赞美好,很容易让人觉得你实在阿谀奉承,令人感到恶心。做好赞美一定要做好以下两个动作:一,说出客观事实,二是表达内心感受。举个例子:一个从前经常迟到的部属最近都很准时。你注意到了这一点,可以这样说:大家都注意到了你最近开会很准时,能在这么短时间内解决这个问题,你真了不起!

3、自我实现激励——找到对方想要的,并帮助对方在现有平台上实现是其核心要旨!

基本做法包括两大部分。第一部分在新员工成为部门正式成员的时候进行,第二部分是在绩效评估反馈的时候进行。具体操作如下:

第一部分——问对方如下的问题:为什么来公司?希望在未来的一段时间里(半年、一年)收获什么?为了收获自己想要的,要做出那些努力?在这一过程中,需要我提供哪些帮助?

第二部分——问对方如下问题:来公司多久了?有哪些收获?当初为什么要来公司?接下来一段时间里(半年、一年)还希望有哪些收获?为了收获自己想要的,要做出哪些努力?在这一过程中,需要我提供哪些帮助?

很多部属可能不知道自己要什么?但提高自身能力总是不错的,对吗?
当然如果你能够掌握“教练技术”,并用教练技术帮助对方确定自己想要的,那么他想不被你领导都难!
惠娜 发表于 2011-12-29 13:00:45 | 显示全部楼层
学习了,支持!
杨丽欣 发表于 2012-1-5 21:18:38 | 显示全部楼层
学习了,顶!

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