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《培训审判》读书笔记

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李旭军 发表于 2013-12-18 11:41:53 | 显示全部楼层 |阅读模式
本帖最后由 李旭军 于 2013-12-18 11:44 编辑

最近看了两本书,受益匪浅。

本书阅读时间10天的时间,基本上全部在地铁中阅读,这是我的习惯,也成为了习惯。闲话少叙。

本书以业务部门为陪审团为角色,决策层为法官、培训负责人是控告方为出发点开始阐述本书。本书300页有余,记录本书不一一赘述,主要从一个主线记录了本人看书的所思,以及正在走入实践中,本书全文引入的比喻:诉讼(这份文件描述了被告的不当行为,在培训领域,指的是对培训的投入超过了培训为公司带来的收益);原告(提起诉讼的一方。在培训领域,原告是指公司中提出抱怨的利益攸关方);被告(这是需要改进的一方,也就是培训专业人士),这个比喻也是目前诸多企业的培训现状,虽然远没有书中说的那么冷酷无情,但结果是一样的,被告如果做的不好可能就会被“打入冷宫”。

培训和咨询本身无法带来积极良性的业务结果,例如菲尼克斯大学的研究表明:培训效果26%来自培训活动前的学习,50%来自培训活动后续强化措施,同时研究还发现85%的资金都投入了仅仅带来剩余24%的培训效果。培训活动前的学习26%;培训活动24%;后续强化措施50%

1.培训本身无法解决的问题:从整体业务规划发出审慎考虑新的培训请求,培训应该为公司带来何种业务价值?有哪些可能的培训前和培训后支持?

2.不要因为水面很平静,就认为水里没有鳄鱼,这是来自马来的谚语,也正在说明企业的培训正在酝酿一场你看不到的战场。

3.本书提到的KBPM是一种系统的方法,用来为组织创造培训的价值

4.培训必须首先确定期望达成的业务结果,然后确定这些目标所需的行为改变,培训师需要确定带来预期行为改变所需要的知识、态度、技能,最后以恰当的方式展开培训项目。

5.为你的业务部门建立明确一条KBPM的复印件,这个工具最好要与业务共同探讨并达成一致,承诺一起合作,当然前提是确定业务需求。

6.KBPM实现的7个步骤:

1、承诺一起合作(业务部门负责人通常在培训上提出的需求不是直言不讳的说:“我要在接下来的6个月内,将华北区的销售量提高15%,或者员工保有率提高15%,有哪些项目可以帮助我们实现这一目标?”但实际情况中,业务部门经常说:“我们需要新的销售培训,你们有这样的培训项目吗?”所以这些类似无法明确的问题,作为培训负责人如何通过再提问的方式加以追问,一直追到类似与(收入、利润、市场份额、故障、诉讼废品等的业务目标);

2、考虑与业务部门有关的重要问题(你需要挖掘出业务部门遇到的三个重大困难,同时你需要提出从培训的角度能否解决这三个问题,当然你要找出业务部门谁是老大;你必须向业务部门问清楚他们期望你的培训能够交付什么样的成果,你要了解每个业务部门不同的需求,例如财务和营销的观点肯定是不一样的)

3、提炼业务部门的培训期望(通过对话能否将其转化为有目标性、可观察的和可衡量的的第四级业务结果,期望和目标性结果是有本质的区别,例如期望是指瞬间的,一时冲动的;而目标性结果是指可观察的,可衡量的)

4、确定关键行为和必需的驱动力(行为:少数关键行为;必需的驱动力:能够强化、监督、鼓励和奖励员工进行关键行为改变的流程和系统)

5、成功的必要条件(例如文化支持、环境支持、活动)

6、实施培训项目(我个人理解是针对整个培训项目流程的熟悉度以及能否熟练操作和有必要的工具支持)7、期望值回报率(除非要确定明确的提高范围百分比,但目前无法确定业务的提高就是因为培训而成功的,培训只是一部分)

7.业务部门期望的结果范围有哪些?业务方面的可能包含收入、市场份额、每股收益、销售量的增加、成本、废品量、周转时间的降低等、生产率的提高、利润率的上升、品牌知名度的提升、客户满意度、患者满意度的提高;人力资源方面的可能包含优秀员工保有率的提升、晋升进度的加快、员工参与度的提高、对优秀员工吸引力的提高。



记录人:李旭军

记录时间:20131210
袁红 发表于 2013-12-18 13:29:50 | 显示全部楼层
在车上看书,我就晕!!佩服能在地铁里看书的同志啊
卢飞 发表于 2013-12-18 13:55:37 | 显示全部楼层
准备买来 看一看
崔文彬 发表于 2013-12-18 14:07:59 | 显示全部楼层
一直比较佩服旭军哥哥,思想睿智,毅力可佳
 楼主| 李旭军 发表于 2013-12-18 14:50:21 | 显示全部楼层
感谢各位捧场,学湛说了  看书是好事  但需看的进去也得走的出来才行。

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