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楼主: 袁红

(ZT)世界500强人力资源总监是如何炼成的

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 楼主| 袁红 发表于 2014-1-21 09:47:19 | 显示全部楼层
020  责任范围≠责任心范围


    月初的人力资源部月度会议,我必须参加。会议的主题是检讨上个月部门目标达成情况,分析未达成原因以及次月改善的具体行动计划及责任人。

    我不喜欢开会,特别是没有决议的会议。很多会议往往是一堆人,听着与自己毫不相关的话题,看着一个喜欢表演的老大在上面说着一堆废话。不时还要陪着笑,甚至被逼表态说些违心的话。

    我曾经听过一个关于会议的培训,讲到会议有一个作用,是巩固经理人的地位,不由得笑了,看来开会真是可以显示老大的威风。经理如果要巩固自己的地位,靠开会还不如多做点实事,多关心一下员工。

    公司的会议大抵有三种。

      一种是命令传达会。其实这种会议并非有太多开的必要,为了显示部门对公司或上级指示的重视,部门领导往往会将已写得清清楚楚的文件再念一遍,甚至开会前本来已经理解的内容,经过领导一解释,会后反而变得不理解的情况也有。这种会议是形式会议,如果一定要开,只要做一件事,就是确认在坐的是否已清楚内容,时间越短越好。

    第二种是讨论会议。因为一个人或一个部门不愿或不能单独作出决定,所以叫上一堆人一起讨论。这种会议表面上虽然说是讨论,但是并非你所提的意见就会被采纳,往往会议的召集者会根据会议要达成的目的,来选择性的听取意见,牢牢的控制会议的方向。与其说开会是为了集思广益,解决问题,不如说是走一下过场,将责任分摊于众,外披民主之衣。开这种会议一定有正方与反方,其他都是陪衬。有的人说,学管理没用,其实也不尽然,很多领导开会就充分运用了组织行为学中的群体的压力及从众心理来达到自己的目的。比如领导开会前先表明自己的观点,比如指定哪些人发言等等。


    第三种是沟通交流会议。周例会、月例会之类,没事找点事来讲。目的是大家在一起交流交流,加强一下团队的凝聚力。这种会议言者无罪,重点是气氛。这种会议最好不要安排在月末月初,对那些要做月结、月报的人来说,真没闲工夫听你们瞎扯。自然,坐在那里,心情也好不到哪去,当然多少会影响点气氛。

    经常听别人说,在会议上要公开表扬好人好事。我个人不赞同这个观点,以前,为了激励大家,主管会在公开场合表扬某人,目的是为了给部门树立一个榜样,号召大家向他学习,大家也不会排斥,甚至会崇拜,一举一动,都以榜样作为参照,可是现在你要树立一个榜样就等于置他于死地。你表扬他一个优点,大家一定找出十个缺点出来证明你是错误的。公开表扬他就等于公开孤立他。HR部门原先有一个HR,表现非常不错,HR经理开会时要大家向她学习,不到两个月,这个HR就被迫辞工,拿她自己的话说:“根本就没人理她了,没人配合她的工作。”

    会上大家讨论到人员流失率太高的问题。大家分析原因,王勇提出了三个原因:一是一线管理者太粗暴,很多人不适应管理风格;二是伙食太差,员工吃不好;三是员工选择机会太多。其他人也补充了一些原因,大家总结的原因给我的感觉是:都是别人的错或者都是我们无能无力的事情,导致了员工流失率太高,流失率就不应该成为HR部门的考核指标。散会时,我交待HR经理,一周内给我解决这些问题的对策。

    会后,我将王勇叫到办公室。我对他说:“你提出的三个原因,有依据吗?”他说,“听员工反映的。”“究竟有多少员工反映了这些问题,有统计吗?”我继续追问。

    “没有”,王勇回答道。“你是什么时候听到反映的?”我问。
    “很久了!”王勇答道。
    “那为什么早没有向我或HR经理反映呢?人员流失率太高,人事部门有没有自己的责任呢?招的人合适吗?你刚才提到的原因,管理者粗暴,HR部门有对管理者进行管理方法方面的培训吗?伙食太差,有没有调查报告,差在哪里?员工们选择机会太多,是什么机会,他们选择这个机会是什么原因,我们公司能不能提供他们要选择的机会?HR部门是管理部门,不是招人就完事,人走了,就是别人的事。管理者不但要发现问题,而且要去解决问题。如果只是告诉我问题不去解决,就失去了管理的意义。”

    “可是很多事情并不是我的责任范围啊!”王勇回答道。
    “是的,我也知道有些事情不是你的责任范围,但是,这件事影响了你的责任范围,难道你不要去处理么?”我说道。
    “可是,每个人有每个人的职责,伙食差,是行政负责,我也没有权力管,他们也不会听,”王勇直言直语。
    “OK,今天,我要和你谈谈责任范围及权力。责任范围正如你所说每个人都有自己的职责,做好自己的事情,这是岗位最基本的要求。但是,如果要学到更多的东西,要有机会得到提升,就不能局限于责任范围,而要将自己的责任范围变成责任心范围。

    什么是责任心范围呢?有些事情并非你的职责所在,但是这个事情于公司不利,需要有人去处理、去提醒、去报告、去解决。比如你下班了,你关了自己办公室的空调,却发现别的办公室空调没关。这并非你的责任范围,你可以不用理它。但是,这件事虽不在你责任范围却在你的责任心范围,因为你发现了,如果你主动关了,公司就多省了几度电。作为一名合格的员工,看到公司的资源在浪费,为公司节约资源是应有的责任心。

    你的责任感越强,责任心范围就越大,你的责任心范围越大,公司就会赋于你更多的权力,反之,则反。伙食差不在你的责任范围,却在你的责任心范围,你有责任去提醒、去报告、去跟进,解决这个事情。你得到伙食差这个反映,你做了些什么?你说行政不会听,那你去说了没有?一次不听,你多说了几次没有?你有没向行政的主管,行政的经理说过呢?”

    “我明白怎么处理了,但是有些事情是公司没办法做到的。说了也没用,比如有的人抱怨我们这个行业没有前景,要离开。”王勇回答道。

    “我这样和你比喻吧,也许不一定准确。公司成立后就相当于一个破桶,这里漏水,那里漏水,这个时候,我们是看着他漏水还是补上一个补丁呢?管理者就是来为这个桶打补丁的,你要在意的不是这个桶有多破,而要看看你为这个公司打了多少个补丁。

    认为我们行业没有前景的人,我们有没有为他分析这个行业的前景,如果这样做了,他还是认为不好,我们是不是可以同意他走人。你和他分析这个行业的前景就是在打补丁,虽然不一定管用。

    我们做很多事,老是感觉责任不在于自己,经常听到的是,别人不配合,公司太差了,我也没办法,如果你没有办法,那你的价值何在呢?公司请你来干什么呢?如果公司哪天告诉你,银行关门了,钱发不出来,我也没办法给你发工资,你是什么样的心情?

    别人不配合你,你要将不配合你的事情统计出来,到底是谁不配合你,影响了你什么,如果你能统计,将此发给你的上司或不配合你的人的上司,估计大家会为你解决。你一句不配合,虽然讲的是实话,但别人听起来却是一句推托责任的借口。公司太差了,你能不能找出公司的几点好处出来,公司差在哪里,有什么影响,哪些方面可以改进,也许就比一句太差了要积极得多。

    我相信任何一家公司都有不足的地方,公司请我们这些管理者来,不是让我们来叫“漏水了、漏水了”,也不是来说“桶太破了,我也没办法”,而是,让我们尽自己的责任心范围,为处理这些问题作出积极的努力,为这个桶补上几个补丁。”(待续)
 楼主| 袁红 发表于 2014-1-21 09:48:40 | 显示全部楼层
021
制度PK自由

    一个周五的下午,王勇来总监室汇报工作。每一次我都要求他能带着问题来,这样,我从他的问题就可以了解他是不是真正努力在做事,是不是真正用心在思考。

    很多人都觉得解决问题要比提出问题难得多,但是我个人认为,我们从来就不缺解决问题的高手。我们缺的是提出高质量问题的员工。因为他们的一个问题往往能引导或者推动一大批人去创造性解决问题,从而将公司的技术或管理推向一个更高的层次。

    当然站在公司的角度,希望有人提出问题,解决问题,更希望有人能预防问题。因为大多数时候,问题虽然解决了,但损失也产生了。比如产品质量问题,虽然通过返工将问题解决了,但是损失也产生了。还比如HR管理中许多法律纠纷问题,虽然我们最终通过各种方式解决了,但是公司也会为此付出一定的代价。如果能做到提前预防,损失就会少很多。

    王勇这次带来了一个问题,大致是:公司招聘人员都需要通过几种测评,在对求职者进行智力、知识、性格方面的测评之后,对于合适的人员才安排给单位主管面试。但是,仓库部经理根本不信这一套,他说看一个人是不是做事的料,是不是做管理的料根本用不着这个测那个评,他只要看一眼就知道。

    仓库经理下面经常有人推荐一些人过来面试,因为通不过HR部门的测评,而没有给他面试,他每次都会打电话给招工的人员,并经常发火,说他自己最清楚要什么样的人,你们只知道测来测去,测到最后,要不没有人来,要不就是找一个不能做事的人来。你们那些测评工具都是花架子,好看不中用。

    王勇说,“这人真头疼,一不相信科学测评的作用。二不能服从公司的制度,老是想搞特殊化,做山大王。”
    “你提出了两个问题。一是理论工具与经验的问题。二是制度与自由的问题。在回答这两个问题之前,我想问你两个问题。
    第一是仓库的人员绩效如何?第二是仓库的人员稳定性如何?”我问。

    “这个我听HR经理说过,仓库的绩效还不错,去年就没有一个考绩为C的人员。稳定性也算不错,一年下来就走了一个仓库文员,好像还是因为怀孕的原因。”王勇比以前有所进步,回答问题前有作过一些调查工作。
    “那我再问你,我们HR部门测评的目的何在?”我继续发问。

    “为了找到合适的人”王勇答道。
    “什么才是合适的人呢?”我再问
    “工作业绩好的人”王勇回道。
    “工作业绩好,还能持续为公司服务的人,对吗?”我说。
    “是的”王勇同意我的观点。

    “那就对了,仓库人员业绩及稳定性都不错,证明他们那套方法可行有效,为什么我们一定要拘泥于用我们的方法去测评呢?”我说道。


    “可是,这些测评方法都是有科学依据的,他们那种方法太不科学了,没有任何理论依据”王勇不太接受我的说法。
    “我觉得仓库经理用的方法并不一定不科学,他凭的是自己多年的经验在选人,多年工作经验的积累使他的判断大多数情况下能导致正确的结果,证明他的经验比较科学。”我继续。

    “我也问过仓库经理,他说是凭直觉,我觉得直觉不靠谱,这个面试理论中也有讲过”王勇说道。

    “理论上讲得通的东西并不一定能真正行得通。我给你讲一个故事。以前,有位财主要兴建一座大房子,可是工匠告诉他,暂时还不能建,因为木材还没有干。如果此时建的话,将来就会倒掉。财主问为什么?工匠回答是没干的木材不能承受泥瓦之重。财主听了哈哈大笑,说,以你的意思,木材干了就可以承受泥瓦之重,工匠点点头。

    我其实就是在按你的意思做,你想一想,木材是不是一天天在干,而泥瓦一天天也在干,木材越来越能承受更重的重量,而泥瓦由于水分减少变得越来越轻,怎么可能会倒了。工匠也觉得有理,无言以对,就按财主的要求用湿的木材建房子,房子建成不久之后,就倒了。

    从理论上来说,财主的话并非没有道理,但是房子最后还是倒了,工匠判断房子会倒是凭自己的经验。拿理论去论证经验的问题,往往得出的并非是正确的结论。

    我们因为找不到合适的人,才想到了要用更加科学的工具选人,但并不是说要找到合适的人就必须使用我们这套工具。仓库用自己的方法选人已经达到了理想的效果,我们就无需一定要让他使用我们的测评工具。

    理论的东西有时可以解释实际发生的事情,但是并非理论的东西可以用来解决所有实际问题。我们可以通过实际工作经验来完善或修正理论,但是要小心的用理论来解决实际问题。永远记住,所有的工具都是为了协助达到我们的管理目的,如果有更好的方法,那么这些工具即使束之高阁,也没有关系。我们很多人为了使用工具而忘记了使用工具的目的,常常将简单问题复杂化。

    “可是,别的部门都按我们的流程,而他不按流程,那我们的制度不是形同虚设么,仓库不成了自由主义么?”王勇问道。

    “制度与自由并不是绝对对立的。很多时候,制度是为了保障大家的自由。如果让他自由,结果能达到我们制度订立的目的,那么,他可以不受我们制度的约束。我们当初设立通过科学的测评手段去选人的制度就是为了找到更加合适,更加稳定的人。而仓库部门,通过自己的方法已经达到了这个目的,那么他可以不受我们这个制度的约束。

    只有当你的自由影响了别人的的时候,制度才起作用。比如你可以在宿舍随便唱歌,旁边没人无所谓,但是如果有人在休息,你就会吵到他,这时制度就起作用了,不能大声喧哗。仓库可以自由的用自己的方式选人,当他们这种方式选的人业绩差,流动率高的时候,就影响了HR部门的招聘效果,这时我们的制度就要起作用了,如要不按我们要求招聘,我们就可对他们进行教育甚至处罚。

    制度并非我们的行使权力的拐杖,动辄以制度说事,只会让自己陷入机械执行的误区中。可以说任何制度都有特例,古代就有刑不上大夫,而在公司,很多事情并非完全按制度来,为什么呢?因为,如果特例能达到制度的目的,甚至达到更大的目的,那么为什么不可以例外呢?大家见得最多的可能就是特殊调薪了,按公司的制度,可能一年只允许调薪一次,但是当某位核心技术或管理人才如果不给予调薪就可能被竞争对手挖走,会给公司带来更大损失的时候,也许破例调薪就会比遵守公司制度能为公司带来更大的利益。公司的所有决定并不是为了遵守制度,而是为了公司利益的最大化,如果你能理解这句话,也许你就会理解特例存在的必要。

    “如果这样的话,那不乱套了,谁都会不执行制度,走特例。”王勇不解。

    “特例并非自己可以走,而是需要更高上级来判断决定,所以,你不需要担心。公司为各职位设定上司的原因之一就是做一些特例处理的决策”我说道。(待续)
 楼主| 袁红 发表于 2014-1-21 09:49:06 | 显示全部楼层
022 好公司不怕差主管



      广西工厂自新HR主管上任以来,部门流动率骤增,特别是招聘人员,几乎是一周换一个。这严重影响了工厂的招聘进度,各部门抱怨不断,投诉电话不绝于耳。如果因为投诉就换掉HR主管,估计没有哪家工厂的HR主管不会被换掉。不论发生什么事情,给下属一个充分解释的机会,听听他的解释,是作为上司起码的涵养。


      新任HR主管对部门流动率升高的解释是招聘工作太难,招聘人员压力太大。招聘太难的原因是公司地处太偏、工资不高而部门的要求又高。压力大的原因是人招不进来,而各部门的需求很紧急。


      我有一个观念,上司很轻松,下属压力很大的话,上司是不合格的。我们经常听人说,你看我去不去部门照样运转,有我无我都一样,看我的管理水平有多高。如果此人是公司的董事长,我觉得这话还有一些道理,如果你只是一个主管,哪怕是总经理说这话,就是在为自己偷懒辩解。


      在中国做管理的方法,基本上只有一个字有效,那就是”盯”。如果不盯,就很难达到管理效果。特别是制造行业,盯就更加重要。这个也许与文化、素质并无太大相关,国人习惯了被人管理。从小学开始,我们就会有一个纪律委员来盯大家自习有没有讲话、午睡有没有睁开眼睛。明明有红绿灯,还要有几个协管员在那里盯。富士康总裁郭台铭说过:”下属不会做上司期待的事情,只会做上司检查的事情”,也就是说,你盯到哪里他做到哪里,你盯得紧他就做得快,做得好;你不盯,他就觉得这个不重要,就不会尽力去做好甚至根本不会去做。


      一个管理者不盯下属,无异于放任下属。当然,盯下属不是拿根鞭子在后面追,而是要了解下属的工作,特别是难处,适时给予一定的支援和协助,这样才能达到效果,否则,盯得太紧,适得其反。


       对于HR主管的解释我是不认同的,当下属面对问题喜欢找客观原因的时候,其实是他没有真正去面对这个问题,也没有信心与诚心去解决这个问题。当然,我们不能像要求自己一样去要求下属,关键时刻上司总得出招,不能见死不救,光指责不解决问题。


      我决定从总公司选调一名人员过去支援他。想来想去,最后决定安排王勇过去。我找王勇来谈话,征求他的意见。没想到,他听我说完,问我一句:”能不能不去?”我说:”可以不去,但是必须要有充足的理由!”他说:”广西的HR主管很难相处,还有广西人生地不熟的,没有同学、没有朋友……。”


      “你到底是因为主管难相处不去还是因为环境不熟悉不去?我想听听你不想去的真正原因。如果只能选一个原因,你说是什么原因?”我问道。


      “环境不熟悉。主管不好相处属于管理环境不好。”王勇说道。


     “好。环境不熟悉,这个好解决,环境不熟悉慢慢就会熟悉起来。当初,你来广东不也是没亲没戚的么?你刚去大学读书没有熟人吧?你对那环境也不熟吧?最后,不一样适应了?”我说道。

     “当初我们有一群同学一起来,所以不觉得环境陌生。”王勇还是忍不住要说。

      “如果没有同学的陪伴,你就不敢去找工作了?你以后的生活要和他们在一起才能过下去?”我说道。

      “环境我可以慢慢熟悉,但是主管难相处,我适应不了。不是被他气走就是被他开除。”王勇继续抗争。

      “如果只是主管的问题,我们一起来分析分析。”我说道。


      “主管难相处,你没有接触过这位主管,没有与他打过任何交道,凭什么说这位主管难相处呢?道听途说对吗?主管难相处,是什么原因呢?,是管理严格了,讲究原则让下属觉得他难相处,还是沟通水平太差让别人觉得很难和他相处?退一万步来讲,这个主管真如你所说的那么难相处,那么他为什么可以在这个岗位上呆下去呢?他的主管难道是瞎子么?我们在广东,都听说他那么差,那么他的主管是聋子么,听不到么?如果我们每个人只能适应好相处的主管,那么碰上难相处的主管,我们就无法工作了么?


      如果这个主管真有你说的这么难相处,说不定很快就会被淘汰掉,你去了不正好有机会么?在难相处的主管下面,你都能将工作做好,甚至得到他的信任,不证明你比别人更有能力么?在难相处的主管下面能把工作做好,在好相处的主管下面不是很轻松么?


      “我们找工作首选是公司,公司好的话,各方面规范,我们可以在这些体系下面学到很多东西。好的公司里面,差的主管破坏作用有限。比如某位主管很差,经常公报私仇,动不动就炒人鱿鱼,在不好的公司里面,这位主管可以为所欲为,但是在好的公司里面就不一样,好的公司有严格的制度,炒掉一个人并不是主管说说就行的,还需要拿出证据,需要有考核记录,这样差的主管破坏作用就非常有限。


      “上司是我们无法选择的。进入一家公司,在哪个人下面工作,基本上已由公司组织架构决定,如果不幸遇上了差的上司,也是没办法的事情,但是如果换一个角度思考的话,遇到差的上司其实可以学到更多的东西,可以让自己成长的更快。有些差的上司什么都不管,出了事情责任往下属身上推,下属的功劳自己占。碰上这样的上司,也许我们的功劳会被抢走,但是上司的这种行为让你知道了什么是责任。什么都不管的上司,你可以有更多独立工作的机会,可以更好的锤炼你的能力。


      “如果你进入了一家不好的公司,主管虽然很好,但是好主管终究不会在差公司长呆下去,最后,好主管会离你而去。如果你进了一家好公司,主管虽然很差,但是差主管不可能在好公司长呆下去,最后,差主管自然会离你而去。你还是有机会碰到好的主管。”


      王勇听我讲完,同意去试试,不过,他希望我能保证他不被广西HR主管干掉。我说这个我不会保证,如果连差的主管都觉得你不合格,那么来我这边也不可能合格。从理论上讲,你去广西比在总公司的压力要小得多。


      王勇说,”那我去该怎么做呢?这个你总可以教我吧。”


      “这个我可以提供一个参考意见。首先忘记你刚才的一切先入为主的看法,重新建立自己对主管的认识,全力支持配合HR主管的工作。其次把自己当成刚入厂一样对待,千万不要以为你在总监室做过或认识总监就会有什么不同,我信任HR主管比信任你要多得多,不然就不会让他做主管。不要指望我会保护你,我不会违背组织管理原则,我尊重认可HR主管作出的一切决定。”

      王勇要求推迟一个星期出发,希望再给他一个星期的时间,好好梳理一下这边的工作,将好的东西带到广西分公司。人都是这样,失去才觉珍惜,王勇接下来的一周是我从来没有见过的努力及投入。   

      为了支持他,我安排助理将总公司的HR相关资料整理了一份电子档给他,让

      他在需要的时候可以参考一下。并且也提前给广西HR主管打了电话,说了王勇的特点,提前打个预防针,避免哪天真的将王勇给开了。


      王勇启程了,广西之行,也是他成长之行,从这里起步,他一步一步朝他的职业目标迈进……。
 楼主| 袁红 发表于 2014-1-21 09:49:26 | 显示全部楼层
023 不要喝有煤油味的清水
王勇到了广西,期间有给我发过一次邮件,说是HR主管安排的一项工作,自己觉得不合适,希望我能给HR主管说说。当然,我不会这样做,我回的邮件是,要么听HR主管的,要么自己找HR主管说出自己的想法。王勇只回了三个字,明白了。显然,他对我这个不支持他的所谓“后台”已不抱希望。
其实不对后台抱希望才是真正成长的开始。你要真想帮一个人就不应让他感觉因为有你可以享受特殊待遇,当然并不是每个人都能理解。我们经常有人介绍自己的亲戚或朋友进厂工作,其实这些亲戚或朋友多少会对你这个后台抱有一些不切实际希望,如果你不能满足他们这些期望,他们就会对你心生意见,满足他们这些要求吧,有些是于制度、于现实不符的事情。所以,在介绍这些人入厂前,一定要说清楚,将他们的期望值降到最低。告诉他们,你只能提供一次工作机会,至于今后工作中如何,完全靠自己的努力,违反了公司的制度也爱莫能助。生活中,自己也不一定能照顾周到,有什么困难要求他们主动来找你。不说这些话,基本是介绍一个人,就会得罪一个,有时甚至一家人。
我自己有过这样的经验教训。我曾经介绍的一位亲戚,因他触犯了公司的制度,按公司规定一定是要解雇的,并且还需要赔偿公司损失。当时,这位亲戚有给我打电话,亲戚的家人也有给我打电话,希望我能从轻处罚。HR经理知道此人是我介绍,有电话问我,是否减轻对这个人的处分。从内心来讲,我是希望对他减轻处罚的,因为,这个亲戚家里曾经在困难的时候帮助过我。可是,作为HR最高负责人,我不能带头破坏制度,只能按公司制度处理。最后,这家亲戚断绝了与我家的来往,说了我很多诸如忘恩负义之类的话。从那以后,我再也不敢介绍人员入厂,特别是亲戚。
从广西公司最近的人力月报来看,人员招聘数量正在稳步上升,人员及时到岗率也有所提升。表面我没说什么,其实,我倒是很想看看王勇过去后,能不能真正解决问题。在去之前我就和他说过,HR要做得让公司重视,别人尊重,自己开心的话,一定要聚焦在两个方面。一方面是你能不能解决公司的问题包括预防问题。正如前面的木桶理论所说,你为公司这个破桶打了几个补钉。另一方面则是你能不能创造价值。这里,我想补充一下我以前提出的破桶理论。我觉得一家公司是一只破桶,光有人打补钉还不行,还需要有人往里面挑水,这些挑水的人就是为公司创造价值的人。
其实,一家企业直接为公司创造价值的人并不多,制造企业来讲,一线的生产员工,是往公司这个破桶里面挑水的人。管理人员及其他部门都是为了防止这些水流失打补钉的人员。当然,挑水固然重要,如果没人挑水,桶再好也是空桶,但是,没有人补桶也不行,漏水的地方多,再多的人也挑水也徒劳无功。
在公司里面,经常每个部门都认为自己部门是最重要的,其实这也是正常心理。因为挑水的觉得没有他们挑水就不可能有水。而补桶的人也在想,如果不是我打了一个大补钉,你挑水又有什么用呢?作为公司的高层,应该完整的明白这个破桶理论,鼓励挑水的努力挑水,鼓励补钉的拼命补钉,既要看到挑水的价值也要看到补钉的价值。公司既有人创造价值,又有人解决问题以及预防问题才能保证公司正常运营。
大约是王勇去广西两个月后的一天,HR主管突然提出了离职,表面原因是家有急事,实际原因是找了一份更好的工作。坦白的讲,HR主管的表现差强人意,走就走吧。HR人员的流动包括主管的流动频繁让我在思考,究竟是什么原因? 前面很多人都是空降过来的,也是在公司急需用人之际,最后以各种原因都离职了。公司的管理方面,大约也有一些问题,因为分公司隶属于总公司管理,很多方面手脚被捆,有点施展不开。最主要的原因还是管理理念不同。分公司的人员因为新人较多,不能理解、认同,接受总公司的管理理念。这是一件头疼的事情。找一个能力好的人简单,找一个能认同公司理念的人并不是那么简单。理念不同,导致工作沟通非常困难,工作执行起来也很难到位。看来,分公司的HR主管只能从总公司里面选调才行。

从总公司找了几位HR主管来谈,大家都愿意服从公司的安排,也委婉的说了自己的难处。都是拖儿带女在总公司这边生活,一旦去广西,势必让他们父子不能经常相见,夫妻不能经常团圆。听说以前选调过去的技术人员,在那边都有些诽闻,有几个家庭还因此而破裂。虽说慈不带兵,但有没有更好的办法呢?

有人建议招一个HR储备主管,在总公司实习三个月后,再调过去,一方面对总公司各方面熟悉,另一方面因为面试时有说明是要去广西,他也有一定心理准备。这个主意确实好,于是我们在各网站发布了自己的招聘信息。一个月过去了,要么没人愿意去广西,要么不符合公司的要求。

广西的HR团队,包括王勇才7个人。主管之外,一人负责招聘及离入职手续办理、人事档案的管理。一人负责培训及劳动合同。一人负责考勤及工资的核算工作。一人负责绩效及专案跟进。一人负责前台接待及后勤的采购。还有一个负责安全及清洁宿舍环境维修等庶务管理。公司也就1000人上下,这个配置是充足的,应该来说是相对清闲的。可是群龙无首不行,最重要的是没有与总公司联络的窗口,管理有点脱节。

很多事情,暂由王勇汇总给我。王勇倒是事无巨细,一一向我汇报。我要求HR团队每人必须给我做三个报表,一是每日工作日记,二是每周工作总结及下周工作计划,三是每月工作总结及下月工作计划。这些报表的作用,大概能反应出广西HR每个人的工作情况及问题。

从这个团队来看,只有负责考勤工资的阿芳时间做得长一点。但是,她只做自己的事情。所谓自己的事情绝不要别人说,别人的事情绝对不会主动帮忙做,性格相对较为孤僻,按时上下班,不太与别人往来。这一类的人,往往是公司需要但不会提拔,因为没有人际技能的人,没有办法从事管理工作。

负责绩效及专案跟进的小代,对绩效的理解还是不错,可惜不善变通,有点固执。他传得最广的一件事就是有个部门因拖期了一天才将考核表发给他,他坚决拒收,并且导致该单位七十多人当月没有绩效奖金,而他坚持次月不补,因这件事,导致该单位次月辞职了十多人。这种事情,真不知是要表扬他还是批评他,但是从结果上来看,这件事,从上到下只有他自己认为他是对的。

负责培训的小彭,人称彭老师。培训只当成任务来完成,很少去跟进结果。他是广东人,普通话说得不太好,有一次在与一位客户谈话时,就社长与市长两个字,将客户弄得一头雾水。当时彭老师大约是说有一次与某公司的社长(日或韩国的总经理叫社长)一起吃饭,那个社长送了他一幅字。客户听成了是市长送了他一幅字,很是不相信,觉得彭老师在这家公司有点屈才了,在一次与总经理谈话时,说了市长送字的事情。总经理叫我了解一下,最后当然是给客户解释清楚了,但这个笑话经常被提起,经常有人调侃彭老师,叫他彭市长。彭老师是一个乐天派,性格温和,但是反应有点慢,交给他的事,需要催多次才会有结果。

负责安全及庶务的小赵,有点喜欢打混,手机QQ及微信是长期挂着的,闲的时候就在那里玩微信摇一摇。检查宿舍经常要回宿舍洗洗衣服,经常被清洁工投诉。

负责前台的阿萍,年级小,资历浅,很多冒称总公司跑业务的电话经常被她转到采购。

当然以上这些情况都是他们些缺点,优点也是有的,至少,都愿意在公司干。要找一个合适的人,不如培训一个人让他合适。当然,培训要找经验相对较少或不是本行业的人来培训,至少也要理念与你基本相合的人。这就好比要往瓶子里面装清水,如果瓶子以前装纯水,随便洗一洗就行了,如果瓶子以前装煤油,你就要用力洗,甚至要想办法用点其他东西来洗,不然就装不了清水,装了也有煤油味。培训也是一样,你要将你的那套东西装到他的脑子里面,先要将以前的东西洗干净再装,不然的话没有效果。所以,选一个相对干净点瓶子要好一点。

同意以上理论的人愿意自己培养人才,不同意以上理论的人,经常喝有煤油味的清水,当然,个中滋味,只有他自己清楚。
 楼主| 袁红 发表于 2014-1-21 09:49:46 | 显示全部楼层
024 管理不是动动嘴

我突然脑中有一个大胆的想法,让王勇来做广西分公司的HR主管。我将这个想法告诉大家,遭到了总公司HR经理及行政经理的强烈反对。他们的理由很简单,王勇资历太浅,而且心智不太成熟,绝对不能胜任。

社会也好,职场也罢,有一个这样的普遍现象,一代人总认为下一代不如自己,担心下一代做不来,事实上等到下一代真做了,也没有真比这一代人差,甚至还能做得更好。我做招聘专员的时候,估计当时的HR经理是不可以想像我可以成为人资总监的。事实上,我成了而且还算合格。

我们很多主管不愿或不敢给下属机会,最后下属离职,在外还是一样可以谋求一个更高的职位,为什么自己辛苦培养的人才要流失到其他工厂去了。为什么我们的机会要留给别的工厂的人呢?

我们给予下属的待遇,除了工资这个可以摸得着的收入之外,其实还有一份非现金收入。工资收入的增长,激励员工是短暂的,有限的。没有哪位员工现在努力工作是源于一年前公司有给他调了一次薪。非现金收入包括晋升、学习成长机会、良好的管理氛围。非现金收入的给予与公司管理者水平有关,所以,很多大公司,其实工资并不太高,但很多优秀的人员能呆在里面,主要源于非现金收入。一个土包子上司,天天对你呵斥,神经质似的怀疑你的工作能力,完全不顾及你的尊严,即使拿较高的现金收入,你也受不了。好的主管能充分利用非现金收入吸引、激励、保留人员,而不动脑筋的主管则把问题全归结于公司。

我决定力排众议,先让王勇做一个代理主管。暂不对外宣布他的职务,先让他负责实际管理工作,万一真做不了,也不至于让他难堪。有退有进。

我打电话将我的决定告诉王勇。本以为他会很开心,没想,他说了一句:可不可以不让我负责。我还是那句话,可以但你要说服我。“他说:“完了,你每次说这句话的时候,我就没得选了,因为官字二个口,我是不可能说得过你的。”

我说:“今天开始让你当一当官,让你增加两个口,看能不能说服我。”

王勇说:“机会给是给准备好的人,我还没有准备好。我希望一步一个脚印,不希望凭运气一下子上几步,到时摔得很惨。”

“机会是给有所准备的人没有错,但不一定要准备好。机会不是天天都有,它可能随时来,也可能随时去。坦白的讲,以你的资历,可能要二年后才会有类似的机会。你说你没有准备好,我相信是心里话,但是,什么叫准备好呢?知识不够,能力不够还是资历不够呢?如果这些不够,确实需要学习,需要积累。如果让你具备做一名HR主管的知识与能力,你需要学习多久呢,你需要学习些什么呢?最快的学习方法就是在岗位上学,边干边学,这样更有针对性,速度要快很多。

是的,你担心干不好会掉下来,掉下来又有什么关系呢?你现在不就在下面好好的么?大不了回到原点,但你多了一分经验,多了一分历练,多学习了很多知识也提升了一些能力。这有什么不好,这样的好事情,你还要推脱么?”我说道。

“可是我从来没有一天管理经验,没有人服我啊。”王勇说出了自己的真正担心之处。

“谁第一次做管理就有管理经验,谁天生就会有人服?没有管理经验,不去做管理,如何积累得到管理经验?没有人服你,想办法让他们服不就行了。”我说道。
“可是,你为什么要给我这个机会呢?”王勇傻得有点可爱。“唉,我叹了一口气,朝中无大将,廖化作先锋,凑合着用呗。“我可不能让他有半点得意。

“既然总监看得起我,我就尽力而为吧。”王勇接受了我的任命。

‘什么叫尽力而为。如果只尽你的力,你是没办法做好这个主管的。“我不喜欢别人说尽力而为。
“那要怎么办,我就这么点力量。”王勇不解。
“要全力以赴!”我说。
“那还不一样么?”王勇反驳道。
“这可不一样,尽力而为,是尽自己的能力,你看这件事,我尽力了,我也没办法,而全力以赴不同。你看这件事,我还在全力以赴,希望能得到帮助。尽力而为是没有尽力的借口,而全力以赴是没有任何借口的,只到失败的时候还在全力以赴。所以,你要记住,凡事要全力以赴,不要尽力而为。”

“你的意思是至始至终都做好,不轻言放弃呗。”王勇说道。“差不多就是这个意思”我回道。

“说到以上两个词,我还想多啰嗦几句。本来这两个词是近义词,可以理解差不多,但是意境不同。当我们交待别人办一件事,当别人回答尽力而为的时候,我们往往担心结果达不到我们的要求。因为,尽力而为,似乎是别人搪塞我们的借口,当事情办不成的时候,就说,不好意思,我已经尽力了。而全力以赴,给人以信心,当别人说为你的事,全力以赴的时候,你会比较放心,因为全力以赴给人的感觉是一个连续的动作,让人感觉尽力之外还会多做一点。

举个例子来说明,篮球比赛,剩下时间只有3秒了,你们尽了自己的力量,与对手还差10分,败局已定,你们这时松下来,也算是尽力了。而全力以赴是剩下3秒还在全力拼杀为进球而战。尽力而为是时刻关注着结果的,全力以赴则聚焦于过程。”我说道。

“我彻底明白了。“王勇的理解能力不错。

虽然王勇同意了,但我还是感受到了压力。任命一个管理能力不足,特别是社会经验也不足的人担任管理是需要勇气的。你不但要向他传授管理的方法及技巧,甚至还要给他讲为人处世之道。最要命的是,王勇得不到大家的认同与支持,这就好比一付担子,原来有一个身强力壮的人挑,旁边还有人帮把手,才勉强顶得过来。现在,找了一个瘦弱的人来挑,而旁边的人又不再帮忙,大家都等着看瘦子如何将这付担子挑起来。我得承认,担任一个不被大家认同的职务,同样也是需要勇气的。

自从广西HR团队由王勇负责后,情况变得更糟。人事被人投诉招不到人,甚至厂牌都会写错。后勤更是投诉得欢。连全厂A4纸没有了,都没有人管。大家打电话追人事、后勤的事情,都被推到王勇身上来。王勇新官上任,为了显示自己的能力,来者不拒,到处答应别人,就是兑不了现,于是跟催电话一个接一个。王勇忙得不亦乐乎,而他的下属们一个个轻闲自在。

在投诉王勇的邮件中,也包括有王勇的下属们。看来王勇真是沙漠中的骆驼,两头受烫。几次想出手,还是忍住了,明明看到王勇做得不对,也还是忍住了。不让他试错,是不知道错在哪里,他的管理不就是动动口的想法,只能让他自己推翻。

终于接到王勇的求救邮件。大约是说自己权力不够,没有人服他。明知不是权力的事,他还嘴硬,我问他:“你需要干什么,权力不够?”王勇说:“他想杀人,对那些摸鱼打混的人,他准备炒掉,但是他炒不掉。”“好,你可以炒掉任何人,只要有充足的理由”我回道。王勇按自己的想法炒掉了两个人,他本以为问题解决了,但是并非他所想,问题更严重,新来的人因为没有交接好,正常工作都无法开展,而炒掉的两个人将广西分公司告上了劳动仲裁庭。

金助理也看不下去了,觉得我此时再不出手,估计后面很难收摊了。我仍在等待。如果此时我不忍住,前面被王勇折腾的这些事就白费了。我要他彻底明白,管理并不是一件简单的事情。没过几天,终于再次收到王勇的邮件,这次一改往日的口气,真心的希望我安排人过去帮他,觉得是自己的管理能力不行造成了公司的混乱。我要求他写一份反省书过来。我想看看,他是真正认识到了自己的管理不足还是只是口头说说,没想,这小子竟然在次日上班前就将反省书发给了我,反省书写了上万字,看得出来,很用心,一个晚上没有休息。反省书中有事例,剖析的比较客观,没有自大与自负。

是时候出手,助理帮我订了去广西的机票。
 楼主| 袁红 发表于 2014-1-21 09:50:15 | 显示全部楼层
广西是个好地方,至少空气给人感觉舒服。看到王勇,我调侃道:“又要我来帮你擦屁股”。王勇不好意思的笑了。
“说说你的问题吧!”我正色道。
“具体问题我也不知道出在哪,好像哪里都有问题。”王勇回答道。听了这话真有点火,不过这也是一句大实话,没有经验的管理者,如无头苍蝇,大多很辛苦但是没有成绩,也不晓得问题出在哪里。
“那你和我说说你是怎么做的吧。”我说。

“我每天第一个来上班,晚上还加班,表现不好的人处理了,表现好的人提报了奖金,工内内容根据大家工作量作了一下调整。可是各单位的人不满意我们人事行政的工作,现在本部门的人不满意我的管理,真不知道怎么办?”王勇回答道。
“那是什么原因造成的呢?”我希望王勇自己能多少找点原因出来。

“可能是我太心急,要求有点高,大家接受不了,所以有抵触情绪。”王勇分析道。
“说得好,还有呢?”我再问
“我自己每天忙个不停,与大家沟通太少。”王勇说。
“还有,他们的工作我有的没时间检查,有的没能力检查”王勇接着说。
“你的问题说一千道一万还是方法问题。我送你十个字,“熟悉、观察、担当、控制、突破”将这十字悟透了,你的问题就解基本决了。”我说道。

‘能不能简单的给我说明一下?”王勇的优点是不会不懂装懂。

“好吧,我给你解释一下。
熟悉是初做主管的第一步。作为管理者不熟悉要管理什么是做不好的。很多初做管理者急于施展自己的管理能力,常常适得其反。要熟悉些什么呢?首先是熟悉你的管理对象即你的下属。熟悉他们的工作职责、工作表现、工作业绩、工作能力等。其次是熟悉环境,这个环境包括工作环境也包括管理环境。工作环境就是公司的硬件设备,办公环境等,而管理环境则是制度、流程及惯例。第三要熟悉你的服务对象。任何一个部门都有服务的对象部门。任何人也都有服务的对象。搞清楚服务对象是谁?要求是什么?,喜欢什么样的沟通方式?服务对象的服务对象又是谁?以上是最基本的熟悉内容。


观察是主管的必备能力。观察不是简单的看,正如福尔摩斯对助手华生说:“你是在看,而我是在观察,这有很明显的差别。观察不是简单的通过肉眼去看,而是要用脑子去思考。看到一个印象就应该去思考他的本质,看到行为背后的动机,看到事物的联系及规律。不要停留在问题或现象的表面,而是应该去找出问题或现象的根源。抱着凡事皆有因的想法去找出事情的因。观察、观察再观察,多问几个为什么,会让你找到真正的原因。


担当,什么是担当?“顺境逆境看胸襟,大事难事看担当”担当就是负责,作为初任主管,不论此业务熟不熟悉,不论是你的错还是下属的错,不论真是你的错还是别人冤枉你,要有担当,勇于承担责任。一个有担当的管理者敢于承担难事、棘手的事、得罪人的事,善于处理各种复杂的矛盾。担当是赢得下属支持与信任的法宝。


控制,不是指要控制别人,而是要控制自己。首要控制自己的情绪。发怒只会影响你的判断,冲动最终一定会得到惩罚,控制不了自己,就谈不上控制别人。其次要控制自己的言语。不要随便发令,不要随便许诺,不要随便批评别人,当然,也不要随便发表自己的观点。最后是控制你的行为。要以身作则,带头执行,不要有特权思想,不要有不公正的行为,更不要有不检点的行为,注意细节。


最后是突破,什么叫突破呢?就是要利用机会树立自己的权威,行使自己的职权。一只病猫一样的领导,没有魄力的主管同样得不到下属的尊重与认同。但是,如果没有考虑清楚就行动,只是盲目的行动,最终导致行动失败,从而让自己威信扫地。在行动前,要仔细调查,分析可能出现的问题,提前想出预防对策,确保成功,当然,也要讲究策略,先易后难的处理问题,慢慢树立自己的威信。


“你要是早点告诉我不就行了,现在我的威信已久没有了。”王勇有点怪我。
“早点告诉你,你就会认为这十个词只是官字两个口说出来的,你也不会理解每个词的含义。最后还是没有效果。”我回答道。
王勇听了我的话,改变了他的管理方式。下面的人员也开始稳定下来,他对各模块的业务也熟悉了很多,与各单位的互动也好了很多。

作为一名初任管理者,急于立功,急于求成的想法可以理解但是却得不到好的效果。如果一名管理者新来公司,豪言壮语宣称要改变公司或部门,则一定会失败。新来的人员应该先了解公司、学习公司、融入公司才有可能最后改变公司。改变是一件困难的事情,我们与其将自己的目标定为要改变什么,不如定位为改善。改变的最终结果也许就是改善,但是提改善就比改变要让人容易接受,而且也容易实现。人的天性害怕改变与***改变,管理者要通人性。


广西分公司的HR团队问题,总结起来不外乎三点。一是专业度不够。对HR的理解、对管理与服务的认识、行政技能都远远不够。二是心态不好。事情不会追求完美,不追求改善,总觉得这样就可以了,这样已经不错了。三是团队精神差。部门气氛凝固,争吵时常有之。不要说互相帮助,谁也不服谁,对着干,互相拆台。


专业度不够最好解决,培训与训练就行了。我每周给他们所有人培训一次,反复的讲HR的工作职责、性质、角色、定位。并请来一些同行,和他们分享其他公司做HR的经验、心得与体悟。这种培训的效果很好,大家完全改变了自己只是一名打杂、受气员的思想,以更高的层次去看待与行使HR的工作职责。我也经常检验大家的培训效果,对于培训后没有多大改变的人员,反复做思想工作,实在不能胜任的,作部门调整。两个月后,HR团队的专业水平有了很大的提升。


至于心态与团队精神,需要慢慢的培养。一个部门你长期鼓励一种风气,就会让大家朝那个方向走。对于事情的对错,先不追究,追究心态与出发点,追究是不是于团队有益,慢慢大家就会朝部门想要的方向走。虽然,这样可能短期会影响一些效率甚至带来一些损失,但是,有得就有失。一时的失得来的是部门人员的良好心态及团队精神,这是大得。随着,大家心态及部门氛围的改变,大家对王勇的工作也从不情愿变得主动配合起来。


我经常临时***待一些工作给王勇,但是发现他难以执行到位,哪怕是很小的一件事。比如,操场的环境卫生,我说操场上很脏,你安排人清洁一下,当时,他会安排人清洁,可是过了两天,操场上仍然很脏。他自己安排的工作也是,要么没有了下文,要么吼一吼,动一动。

我将王勇叫到办公室。“如果连卫生这样的小事情都需要我一而再再而三的和你说的话,我很难相信,其他的事情你会把他做好。”

“我安排人过去了,当时确实也扫了,可是我如果没天天去看,就不会天天扫。有时他们会说自己很忙之类的”王勇说道

“你及你的团队都存在这样的问题,下面我告诉如何对待上司交待工作,我希望你记下来,然后交待你的每一个团队成员。让他们贯彻执行。”


“上司交待的工作,请放在最重要与优先的顺序来完成。当然,并不是说上司有什么了不起,而是上司是你的直接考核人。如果上司安排你的工作,你都说我很忙没有时间,我很难相信,其他人有什么需要你处理,你能第一时间帮人处理。如果上司安排你的工作,你都做得马马虎虎,我也很难相信你会认真的完成其他工作。

完成上司交待的工作,有三个要点,请记住。

第一:上司交待的工作马上去做。不论是上司征询你意见还是命令你,你不要有任何借口。我打电话给下属安排工作喜欢用征询的口气,再重要的问题找他,我都会问,你现在有时间吗?如果你回答你很忙,我当然也不会叫你马上过来,但我会想,你还有什么比上司安排的工作更重要的事情呢?当然,也有,比如你正在处理员工纠纷,你可以简单的将事情说一下,然后说我会最快的速度的过来,这样,比回答一句很忙要好得多。也许,我可能是找你加薪或升职,或安排一个重要的工作给你,可能因为你一句很忙,我最后改变主意,不再找你了。


第二上司交待的工作全力以赴去做好。简单的问题当然没有问题,复杂的问题也许是对你的考验,也许是对你的信任。如果你只能完成简单的问题,那么上司找你的机会会越来越少。当你在上司的心目中越来越不重要的时候,你可以想一想你的处境。全力以赴就是要有结果,要有好的结果。不要说没办法,搞不定,而要提出更多的方案给上司选择或参考。公司要安装一台大功率机器,我叫一个电工评估一下负荷,他回复我是不行,线带不动。而另一个电工,则告诉我如果这台机器夜班用或重新拿一条线就可以。前面的人,没有全力以赴,虽然他可能真的去测了,也是仔细评估了,但我不想听到一句话,不行。我希望听到的是,要达到你的目标,有哪几种方式可以实现。因为我找你大多是决定要做的事,我想知道的是要怎样才能达成,而不是这件事可不可以做?


第三上司交待的工作彻底或坚持去做好。我交待你的工作,你做了,而没有彻底做好,或者,我今天交待你扫地,你扫了,你明天又没扫,需要我天天提醒你。上司交待一件事,我就要想,如何杜绝这种事情再出现,见招拆招,只是临时方案,长期方案是什么,你要提供出来。如果上司告诉我,操场很脏,马上安排清洁工打扫是临时方案,长期方案是安排清洁工定时打扫,并指派另一个人经常检查并将结果告知于你。长期的方案才是上司要的最终结果,也才是管理者的价值之所在。
 楼主| 袁红 发表于 2014-1-21 09:50:52 | 显示全部楼层
26 用管理的方式区别对待你的下属
广西分公司为了广开言路,推进民主管理进程,设置了总经理意见箱。这个箱子只有我可以打开,针对员工的来信,我们向大家承诺一一回复。



员工的来信大多是些伙食、住宿方面的问题,关于管理的意见,大多模棱两可,述说不清。也有指明道姓投诉某主管的,说什么这人很不公平之类的话,但却没有具体事例加以佐证。员工的意见要听,但是没有根据或证据的话,我们一般不会加以理会。意见箱可以成为员工发泄私愤的工具但决不可以伤害无辜。



某种意义上来讲,管理与被管理是一对天生的宿敌,谁都不愿意有人来管。经常听到员工说:“你凭什么资格管我或你有什么权力管我?”员工接受管理的前提是管理者要有资格或权力。这个资格或权力可以理解为一是名分,二是本事。所谓名不正则言不顺,所以管理者给他一个名分,授予他权力,让他名正言顺,这是公司要做的事情。二是本事,如果说名分代表权力,靠公司给予,本事则不同,完全在于管理者自身。自身的能力、态度、品德甚至长相都会被管理者拿到放大镜下面来检查。管理者有了名分之后,关键还是要提升管理水平,才能服人心,达到管理的效果。



    有些公司将意见箱当成悬挂在主管们头上的一把利箭,只要有员工投诉,轻则让你没有前途,重则将你扫地出门。公司如果这样做,主管们并不傻,要让员工不投诉,其实并不太难,有的时候牺牲一下公司的利益,违背一些原则甚至讨好一下员工就可以避免投诉,但是于公司又有何益处呢?



高层的主管,常常信息闭塞,较少听到一线员工的声音,常常将员工来信视作宝贝,喜欢“疑罪从有”,经常说的一句话就是“无风不起浪”,不投诉张三,不投诉李四,为什么投诉你呢?常常捕风捉影的对主管们产生猜忌与怀疑,这样做,只会让想做事的主管们心寒。



以下的故事,或许可让那些高高在上的高管们有所启发。



晏子前三年治理东阿,不听从私人请托,不接受财物送礼;水泽池塘的鱼,全用来使贫苦百姓受利。在这个时候,百姓没有挨饿的,可是投诉他的人一大堆,国王景公不但不奖励他,反倒怪罪他,要治他的罪。后来宴子请求景公再给他一次机会,三年后,如果仍有人投诉情愿受罚。于是他改变了方法,听从私人请托,接受财物送礼,加倍征收赋税,少上交给国库,用花言巧语和钱财讨好国王的近臣,水泽池塘的鱼,交给权贵人家。这样做,百姓叫苦连天,民不聊生,但景公却听不到有人投诉晏子,相反朝野上下,人人都说他治理有方,连国王景公都亲自出城迎接他、祝贺他,夸他为管理能手。



当然,员工有道理的意见,有证据的投诉,公司一定要秉公处理,并将结果公之于众。投诉箱的设立本来就是员工申诉的一个渠道,其实很多员工并没有指望公司替他们解决一个什么具体问题,他们只希望能有人听听他们的倾诉。他们往投诉箱中投放投诉信时获得的心理满足,可以极大的发泄对管理者的不满,从而让他们愤怒或郁闷的心情得到平抚,将怨气发泄在纸上总比发泄在产品或公司财产上要合算得多。



这一次竟然收到了一封关于王勇的投诉信。虽然并不奇怪但是却很好奇投诉的内容。投诉信来自HR团队内部,一位刚离职的员工。投诉内容是:王勇对自己不喜欢的员工很冷淡,安排的工作也是些别人不愿意干的事,对自己喜欢的员工很热情,工作也只安排轻松的,奖金分配也不公平,A、B级的员工全是他自己人。信中举了很多实例,从实例来看,王勇的做法确实有失公平。



我将王勇叫到办公室,将投诉信给他看,他看到一半脸色就变了,没有全部看完就准备向我解释。

“这个人表现很差,心态不好,她其实本不想离职,提出离职只是想试探一下我,我没有留她,让她走了,她感觉很失望,所以就投诉我。”王勇气愤的说道。



“你认为这是她投诉你的原因,对吗?”我问道。

“是的,如果不是这个原因,她不会写这封投诉信的。”王勇答道。

“她写这封投诉信的原因我并不特别在意,我在意的是她投诉的这些内容是不是事实?”我说。

“有些是事实,有些不是”王勇答道。

“哪些是事实呢?”我追问。



“你也知道,我们这个团队,有的人做事让人放心,有的人就不敢将工作交给她做,有的人多给点工作给他做,他觉得是让给他学习的机会,有的人,你让他多做一点点,他就提条件,要么就到处抱怨说压力大,工作量多。所以我在安排工作的时候,有的人会让她做得多一点,有些重要的事情,我会专门安排给放心的人去做。有些人,说心理话,只能做一些跑腿的事。”王勇回答道。



“工作表现好,配合好的人,我当然会喜欢一点,脸色也会好看一点,工作表现不好的人,我看到都烦,还有什么好脸色给他看。奖金我肯定给那些表现好,能解决问题的人,那些表现差的人,别说奖金,我连工资都想扣他的呢。”王勇回答振振有词。



王勇的话,我能理解,因为作为一名部门主管,一定需要几名得力的干将,如果努力工作的人与不努力工作的人得到的是一样的待遇,那么,谁还愿意努力去工作呢?



大家努力工作不外乎有两个原因或其中之一,工作满意、工资满意。工作满意就是工作相对轻松,责任明确,有发展与学习的机会。工资满意就是工资及福利待遇相对公平,有一定的竞争力。如果二者有一项满意,大家都会努力工作,如果二项都不满意,则一定不会努力工作,最后就会提出离职。



王勇的做法没有用管理的方式体现出来,给人感觉是凭自己的感觉在对待人,当然会给别人强烈的不公平感。

“你把工作配合好,努力工作的人当成了自己人了。”我说道。



“嗯,我觉得一位主管,一定要有几个自己人,不然很多事情就没有办法做好。”王勇说。

“作为一名主管,如果有自己人的概念,就等于将自己人之外的所有人放到了自己的对立面。自己人之外的人不但不会努力工作,而且是袖手旁观,坐看你们表演,甚至有人故意作对,你觉得这是你想要的效果吗?”我问道。



“任何一位下属都希望上司重视自己,如果自己受到了上司的轻视,内心的痛苦与失落会化成对工作的消极应对。从而形成部门内耗,抵消部门其他同事的努力。主管的责任是带领部门所有的人一起努力去达成目标,而不是只带领一部分人。”我接着说。



“可是有些人我真觉得不行,带动起来太困难,比如交待他去做一件事,常常没有回音,有的时候拖了很久还没有去做,还不如自己去做快。有的人让他做份报表,错误百出,让她做不如自己做来得准确。”王勇说。



“部门的人员组成,应该是合力之作用大于个体之作用。这就要求我们在人员配备及人员使用的时候,要考虑每个人的特点,充分发挥每个人的长处,用其他人的长处去弥补别人的短处。从某种意义上来说,正是由于每个人都有缺点,才让其他人有了工作的机会。因为小张不够细心,所以他的资料需要小李确认。如果小李也不细心,那么这种确认就是在浪费时间。能不能发挥下属之所长,是衡量一个主管优不优秀的标准之一。”我说。



“有些人没有什么长处,怎么办?”王勇问。



“没有长处,你还让他进入了你的部门,证明你在挑选人员的时候,本身就没有把好关。当然,你说没有一点长处的人,其实是不存在的,能不能发现下属的长处,也是衡量一个主管优秀的标准之一。很多人的缺点,其实都可以通过我们在工作中预防,持续进行教育甚至使用他的缺点。有些缺点在某个工作上可以称之为缺点,但是在另一个岗位来看则可能是优点。比如小周是慢性子,做事速度慢,这对于要求执行力较强的岗位是一个缺点,但是如果让小周在处理员工关系的时候,充分发挥他的耐心,我相信,就能充分的使用他的这一缺点。



大多数缺点还是可以通过持续教育来改进,主管承担的责任之一就是让下属得到成长与进步。告诉下属你所知道,毫无保留的将你的经验,你的想法告诉他们,反复的讲,反复的要求,很多缺点都是可以改的。一个下属离开你的时候可能感激你,可能还恨你,都没有关系,如果他从你这儿学到的东西或养成的习惯对他的将来有帮助,改变了他,则你就是在帮助人,你就会得到快乐。这也是主管在职场修行,提升自我,获取心灵满足的渠道之一。”



“一个部门主管,就是一个部门的圆心,所有的部属都在圆弧上,与主管的距离是相等的。接触的距离或频率可能因为工作性质可能会有所不同,但是,你对大家的心理距离一定要保持相同。我们会因为某人的表现或能力,有所喜欢或厌恶,但是,要学会控制,上一次,我和你讲过,初做主管十字诀中有二个字是控制,控制自己的情绪,不要流露自己的喜好。只有这样做,部门才会发挥最大的合力,不然,就会离心离德。”



“可是,那些表现好的人,工作努力的人,我们多少要特殊对待吧!”王勇说。

“需要,但是不是用我们的态度来特殊对待,而是要用管理的方法。我们有考核,考核的作用就是将工作表现业绩情况作一个对比,优秀的人给予更多的奖金,不优秀的人,我们要帮助他们得到更多的奖金,管理的方式区别对待,认为自己不公平对待的人可以通过自己的努力来改变,来得到一样的对待,这是考核要达到的目标之一。而情感或态度区别对待,则让那些感觉不公平的人,没有办法来改变。如果某位下属知道主管从内心看不起他,则他会认为再努力也无法改变主管对他的看法,当然,就会消极、抱怨,投诉甚至离职。”
“我知道了,我会重新调整对每个下属的看法,尽量用管理的方式来区别对待他们而不是情感和态度。”王勇说道。
 楼主| 袁红 发表于 2014-1-21 09:51:30 | 显示全部楼层
以上在该书,目前在网络上公布的全部内容!!
武婷 发表于 2014-1-21 11:13:09 | 显示全部楼层
收了,下载到手机学习!感谢红教练!
赞!
刘津 发表于 2014-1-21 16:13:26 | 显示全部楼层
赞袁红!

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